績效薪酬是企業經營管理中一項敏感的事項，關系到經營目標的實現、關系到職工切身利益。績效薪酬方案的科學制定是發揮經濟核杠桿作用，激發員工積極性，促進企業經營管理目標實現的重要保證。

連云港外輪理貨有限公司業務主要分為裝卸船理貨（主營）、監管場站理貨、檢驗檢測三大板塊。各板塊內部及各板塊之間的理貨類別、工作強度、勞動生產率都存在不同程度的差異。2013年公司原有的績效薪酬方案由于考核標準的不統一，不能“一把尺子”對公司各部門量準確、量公平，因此職工對績效薪酬分配存在不滿情緒，認為:多勞并未多得，耗時創收少的也不應少得。為此，外理公司于2014年結合自身企業特點，以“突出創收增效優先，兼顧崗位類別差異”為導向，創建了“模塊化可控式”績效薪酬體系，運行五年來效果顯著。

一、績效薪酬改革的思路與方案

（一）2014年，圍繞公司的生產經營目標，以“突出創收增效優先，兼顧崗位類別差異”為導向，將公司“月度收入”作為唯一考核標準，制定了“模塊化可控式”績效薪酬方案。

“模塊化可控式”績效薪酬體系主要包括：月度績效核算系數、年度目標績效額度、績效薪酬模塊、權重四大模塊組成。

“可控式”主要是指通過：月度績效核算系數、年度目標績效額度對全年的績效薪酬進行有效調控。月度績效核算系數主要調控月度績效薪酬，以公司核定的月度人均績效薪酬與公司年度經營目標進行分解的月度收入比為核算系數。月度績效薪酬與月度理貨收入成正比，月度理貨收入決定月度績效額度，保障了月度績效薪酬額度始終在可控范圍之內。年度目標績效額度主要針對全年薪酬總額進行有效的調控與平衡，保障全年薪酬總額的可控性。

例：公司某年度營業收入目標為3000萬元，分解的月度收入為250萬元，核定的“月度人均績效薪酬”為1100元，當某月度公司實際收入258萬元：

“模塊化”主要是指月度績效薪酬與年度目標績效薪酬按設定的模塊與權重，使績效薪酬按“突出創收增效優先，兼顧崗位類別差異”的導向自主調節職工的績效薪酬，并自然形成級差。

月度績效薪酬建立二大模塊：績效底薪、理貨收入，其中績效底薪占40%權重，以此兼顧崗位類別差異，保障主營與主營部門之間、主營與非主營部門之間的合理差距，理貨收入占60%權重，以此突出創收增效優先。

例：各部門應獎人數100人，某部門月收入95萬元，部門人數25人。

部門人均績效薪酬＝

公司僅核算部門的績效薪酬總額，由各理貨部根據自身的業務特點分別按理貨噸量、理箱量、裝拆箱量等進行二次分配。

年度目標績效薪酬建立三大模塊：績效底薪、崗位工資、理貨收入，權重分別為20%、50%、30%，此方案主要考慮非主營部門雖然人均創收低、業務量少，但是為公司業務擴展與壯大做出了一定的貢獻，也應該享受到公司發展與壯大的福祉。

人均年度績效薪酬＝核定額度×20%+核定額度×50%×崗位工資系數+核定額度×30%（按月度績效考核方案核算）

（二）2018年公司圍繞集團“改革轉型、提質增效”的主題思路，以保障公司年度目標任務與利潤的完成為目標，針對運行了五年的績效薪酬方案進行優化，將績效薪酬方案的“模塊”進行微調，對月度績效薪酬方案的核算系數和年度目標績效薪酬總額進行調控，以此保證年度目標任務的完成。

二、績效薪酬改革的成效

自2014年度績效薪酬改革后，“模塊化可控式”績效薪酬體系，有效的規避了原方案存在的問題，既突出創收增效優先，使公司營業收入與績效薪酬成相對正比，同時兼顧崗位類別差異，雖然主營部門的理貨貨種結構不同，主營部門與非主營部門人均創收不同，但績效薪酬仍然控制在相對合理的差距，有效的均衡和解決了原來各部之間、各崗位之間績效薪酬考核帶來的矛盾。使職工感受到薪酬拿的高是勞有所得，薪酬拿的低也是適得其所，不再抱怨。

2017年度人均理貨收入與績效薪酬對比表

隨著公司經營收入的逐年遞增，在沒有調整工資結構的情況下，依托“模塊化可控式”績效薪酬方案，逐步自主調節績效薪酬在工資總額中的權重。從2013年績效薪酬占工資總額的37%，逐步調整到2017年占比41%，充分體現了“突出創收增效優先，兼顧崗位類別差異”的績效薪酬導向，有效促進了一線理貨人員的積極性。